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海底捞的“御夫术”

  6月6日,海底捞开进广州了。早在2012年夏天,微博上疯传关于海底捞的段子,一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。2013年,海底捞在长达一年半的准备之后,即将于今秋在美国开设它的第一家分店。

  海底捞创始人张勇(微博)称,20 12年公司全年营业额高达3 1亿人民币,较上年同期增长54%,利润率达10%.从一间名不见经传的小店,到大型跨省直营火锅连锁店,海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中,步步为营,如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。

  已经有15000员工的海底捞,如何牢牢抓住员工的心,并不断在特色化服务方面进行创新?它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展?

  海底捞,你学什么?

  海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平,它的员工曾对外界介绍:“我们的员工宿舍都是正规住宅,有空调暖气,还能上网,距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”据悉,在两三年前,海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。

  在张勇的经营哲学里,“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工,公司曾经有过一个规定:做店长超过一年,不论什么原因离职,海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角,海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释:“海底捞工作太繁重,能在海底捞做到店长以上的,对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走,我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走,我们给20万;大区经理以上走,我们会送一间火锅店,差不多800万。”

  据了解,随着海底捞的规模逐渐扩大,这一规定已经渐渐不再适用企业。但从中不难看出,海底捞在创业初期,有效凝聚人心的方式,就是无条件地对员工好。张勇认为,“只要想办法让员工把公司当家,员工就会把心放在顾客上”。海底捞的特殊服务很多都是员工们想出来的,比如为防手机掉到火锅里,会为顾客提供塑料袋套手机;为防止长发女顾客的头发掉到汤里,为她们提供发带等等。企业为员工提供的是一个可以去创造的环境,而这种创造本身,也会让员工获得成就感和归属感。

  “以人为本”可以走多远?

  “以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任,而信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权。

  而张勇对于一线员工的信任与授权表面上看并不“科学”,在民营企业中更是少见。黄铁鹰教授在深入海底捞时曾了解到,一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。而这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

  海底捞负责人向南都记者表示,海底捞并没有外界传言中那么夸张,就是“简单、可行、有效、执行”。关于对一线员工的授权,其中的逻辑也并不复杂。直接与顾客接触的就是一线员工,只有充分尊重他们的主动性,调动他们的积极性,才能让顾客感受到最真诚的服务。

  但是,当海底捞赋予服务员免单权的同时,也面临着员工可能“滥用职权”的问题。随着企业规模越来越大,员工的数量越来越多,创始人无法像创业初期那样培养和管理每一个员工,而“以人为本”理念衍伸出的对员工的绝对信任,也需要不断更新的培养机制作为配合,才能让信任本身存在得更加长久。

  家族企业如何做好管理?

  企业以盈利为目的,但海底捞另辟蹊径。张勇说,“我们不考核各门店的利润,也不考核营业额和餐饮业经常用的一些K PI(关键绩效指标法),比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核,主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞,师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业,而培养新人的方式则是师傅带徒弟。

  合益集团大中华区副总裁王钺认为,师徒制类似国外的导师制,是企业进行人才培养的一种方式。“过了创业期,管理越来越复杂,制度和流程不能顾及的方面,需要有这样的方式,让对企业文化更加熟悉的人培养新人,让新人迅速适应环境。但是,单纯的一个手段不能满足将来企业发展的需求。”

  对于家族式企业,王钺认为最难一点是统一家族企业内部的价值观念。“走过创业之后,企业家在资本对接、公司治理方面都会面临挑战。而最大的挑战是,家族成员的基本理念需要持续保持高度的一致。”

  [业界观点]

  合益集团大中华区副总裁王钺

  满足并兑现员工的心理预期

  海底捞之所以能够最大程度地调动员工的积极性,有三点原因。第一,它满足了员工的基本需求,比如稳定的收入,让员工心理上就有个预期:只要我认真地干,就不会像在其他地方那么容易失业;第二是物质激励,管理层的区长、部长级享有公司的股份,而且最终是能够兑现的;第三是海底捞对一线员工的信任与放权。

  海底捞对员工无条件的好这一点并不是所有企业都能做到,这种管理方式和草根出身的张勇的个人领导风格密不可分。张勇认为,因为有一些情结在,往往希望将一线员工照顾得很好。他们在外面没有机会,但在我的企业里却有了奔头。而且他们背后的家庭能因此更幸福。这一点张勇是很看重的。

  同时,很难有一个企业家像张勇一样对员工如此放心,甚至有一点“盲信”。这种信任,与物质认可和回报、管理干部的激励机制一起,让员工在为顾客服务的过程中感到愉悦。这种信任更多的是基于人性,这是制度很难去满足的。

  • 作者:佚名
  • 编辑:易清

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